Thiago Coutinho

Tecnologia da Informação

Corrente Crítica em Projetos

Corrente Crítica em Projetos

Por Jackson Rovina, PMP

correnteA corrente crítica como método para a gestão de projetos tem figurado como uma novidade, embora já não seja mais tão recente, mas pela curva de adoção podemos considerá-la como tal.

Antes de falarmos da Corrente Crítica é interessante entendermos que ela é a aplicação da TOC (Teoria das Restrições) ao ambiente de Projetos. Ambos os conceitos foram desenvolvidos pelo físico israelense Eliyahu Goldratt que promoveu uma quebra do pensamento Taylorista, inspirado pela teoria do Caos, trazendo assim um toque de modernidade às técnicas de gestão das organizações.

A TOC é, então, um modelo de pensamento, que nos faz repensar a forma de gerir as organizações. Tradicionalmente as empresas buscam os “ótimos locais”, procurando resolver o “melhor” possível todos os problemas da organização. A TOC demonstra claramente que isto é inadequado e desvia o foco dos gargalos da organização. Havendo foco nos verdadeiros gargalos, o resultado global será muito maior que o somatório dos vários ganhos locais. Resumindo: o ótimo global não é a soma dos ótimos locais.

A Corrente Crítica e o PMBOK

Existe ainda um mito no mercado a respeito da mútua exclusividade entre o uso do modelo de gestão de projetos do PMI, expresso no PMBOK, e a Corrente Crítica, como conceitos que não podem ser utilizados conjuntamente. Isto não procede, o que ocorre é que algumas técnicas também citadas pelo PMBOK não devem ser utilizadas quando se utiliza o método da Corrente Crítica. Porém de nada se alteram os conceitos de gestão de escopo, qualidade, entre outros, demonstrados pelo PMBOK.

“A Corrente Crítica é totalmente compatível com o PMBOK”

Na mais recente edição do PMBOK, o 3rd Edition, a Corrente Crítica passa a ser citada com mais entusiasmo e freqüência no guia, mesmo que de forma ainda subestimada. O PMBOK define a Corrente Crítica como uma técnica com a seguinte conceituação em seu glossário:

“Método da cadeia crítica / Critical Chain Method [Técnica]. Uma técnica de análise de rede do cronograma que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados. O método da cadeia crítica mistura abordagens determinísticas e probabilísticas da análise de rede do cronograma .” (PMBOK 3rd Ed, Glossário)

Independente da tradução utilizada (o mercado utiliza Corrente e não Cadeia), o conceito não expressa minimamente o significado e importância do modelo, mas o processo de Desenvolvimento do Cronograma nesta mesma edição caracteriza melhor o conceito:

Método da cadeia crítica

A cadeia crítica é outra técnica de análise de rede do cronograma que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados. A cadeia crítica combina abordagens determinísticas com abordagens probabilísticas. Inicialmente, o diagrama de rede do cronograma do projeto é construído usando estimativas não conservadoras para as durações das atividades dentro do modelo de cronograma, tendo como entradas as dependências necessárias e as restrições definidas. Em seguida, o caminho crítico é calculado. Após o caminho crítico ser identificado, a disponibilidade de recursos é inserida e o resultado do cronograma limitado por recursos é determinado. O cronograma resultante freqüentemente apresenta um caminho crítico alterado.

O método da cadeia crítica adiciona buffers de duração, atividades do cronograma que não são de trabalho, para se concentrar nas durações das atividades planejadas. Após a determinação das atividades buffer do cronograma, as atividades planejadas são agendadas para o momento mais tarde possível das suas datas de término e início planejadas. Em conseqüência, em vez de gerenciar a folga total dos caminhos de rede, o método da cadeia crítica se concentra em gerenciar as durações das atividades buffer e os recursos aplicados às atividades planejadas do cronograma.” (PMBOK 3rd Ed, Gerenciamento do Tempo do Projeto)

Ainda não explica, até porque não é o propósito do PMBOK, mas já demonstra de forma mais substancial o conceito.

É também igualmente importante destacar a presença do tema Corrente Crítica nos diversos eventos do PMI e nas diversas literaturas especializadas. Tive a oportunidade de participar de um curso de Gestão de Portfolio durante o congresso do PMI nos USA em 2004, onde foi abordado o assunto Corrente Crítica no treinamento, e tive a grata surpresa de perceber todos participantes no mínimo familiarizados com o conceito.

Alguns motivadores da Corrente Crítica

Como colocado anteriormente, a Corrente Crítica é uma aplicação da TOC, que se preocupa em avaliar os verdadeiros gargalos e focar na solução destes, sem dispersar o foco em pequenas alterações que muito pouco contribuirão com um grande salto de desempenho. Numa análise genérica dos grandes gargalos dos projetos na maioria das organizações, observou-se que alguns fatores comportamentais não eram devidamente tratados por grande parte dos modelos e técnicas de gestão de projetos, o que justificava grande parte dos insucessos dos projetos.

Embora o planejamento de projetos envolva modelos matemáticos e lógicos, a preocupação com o comportamento humano nas equipes passa a se tornar uma forma efetiva de garantir o sucesso dos mesmos.

Então vamos analisar alguns fatores motivadores do modelo, tornando mais fácil esta percepção:

Estimativas

Imagine o processo mental de um especialista fazendo sua estimativa (bottom-up). Digamos que para um determinado pacote de trabalho ele preveja 20 horas. Mas como ele sabe que terá interrupções, pois trabalha em várias frentes, ajusta para 30 horas. Como existem riscos inerentes a qualquer atividade, e ele não quer “ficar mal na foto”ao final do trabalho, ainda faz mais um ajuste para 40 horas. Agora imagine a somatória destas seguranças para todo o projeto! Desta forma já deixam de representar uma segurança tornando-se uma ineficiência do projeto, e pior, ainda assim não garantem o cumprimento de datas e do orçamento como veremos nos demais fatores motivadores descritos a seguir.

Lei de Parkinson

“O Trabalho se expande para usar todo o tempo previsto”. Como existe tempo disponível, aquelas 20 horas que eram inicialmente necessárias serão ignoradas, e será considerado então que temos 40 horas disponíveis, e talvez algumas coisas que não seriam feitas durante o trabalho, talvez sejam feitas, ou ainda, talvez sejam feitas com uma velocidade compatível com o tempo que temos, afinal passamos a ter 40 horas para fazer um trabalho de 20, então para que se estressar? Mas o pior, como temos este tempo todo disponível, e estamos relativamente relaxados, a probabilidade de gastarmos mais de 40 horas e provocar o atraso do prazo e estouro do orçamento é grande. Parece estranho, mas é o comportamento humano…

Síndrome do Estudante

Imagine-se como um estudante que recebe uma “árdua”atividade para realizar, e quase que instintivamente (medida de proteção) pede ao professor mais tempo, pois muito precisa ser feito. Concedido o adiamento do compromisso o que acontece? O estudante realiza a atividade somente nos últimos dias do compromisso, se desgasta com a entrega e ainda por cima, corre o risco de atrasá-la. Levando para nosso exemplo, mesmo com todas as folgas negociadas, o atraso ocorre e estouramos a data prevista, quando não estouramos também o esforço planejado. Estranho? Novamente o comportamento humano…

“ Bad Multi-Tasking ”

Como a maioria das organizações trabalha com múltiplos projetos e compartilhando recursos, existe uma tendência de se manter o maior número possível de projetos “andando”com um progresso demonstrável. Os clientes (externos ou internos) esperam enxergar o progresso dos projetos, então para prover isto os gestores atendem esta pressão e dispersam a energia em tantas frentes quanto possível. O efeito disto é claro. Devemos considerar o tempo de setup das pessoas nos projetos. Não dá para acreditar que realizaremos uma atividade no mesmo tempo se tivermos de inicia-la e pará-la 10 vezes. Mas muito pior do que isto é a energia gasta para gerenciar toda a carteira iniciada de projetos.

Os gestores gastarão horas adicionais totalmente dispensáveis. Imagine que existem atividades de gestão que sempre precisarão ser realizadas, não importa se forem aplicadas ao projeto 20 horas ou 1000 horas no mês, o gerente do projeto precisará visitar cada um dos projetos, avaliar os resultados, preparar os relatórios, acompanhar os recursos, gerenciar os envolvidos, etc. Enfim, existe um custo fixo mensal para se manter um projeto ativo. Então ao invés de gerenciar as pressões, passamos a simplesmente absorver o custo desnecessário do “bad multi-tasking”, que envolve de forma geral os melhores e mais caros recursos do projeto, incluindo o gerente de projeto e os especialistas mais críticos.

Existem outras considerações importantes, mas acredito que estas 4 são as mais expressivas e demonstram bem o efeito do comportamento humano nos projetos, e somadas causam grandes desvios e justificam boa parte dos atrasos e estouros de orçamento, visto que a maioria dos modelos de planejamento de projetos são muito mais matemáticos e racionais.

Aplicando a Corrente Crítica

Considerando a realidade descrita, a corrente crítica propõe uma nova forma de trabalho, e abaixo descrevemos alguns elementos utilizados no modelo para reduzir, eliminar ou em alguns casos tornar gerenciáveis os efeitos:

Horas Secas

São as horas que serão utilizadas nos cronogramas, e “entregues” aos recursos para a realização das atividades. No exemplo que vimos antes, seriam as 20 horas, não as 40. A partir daí vamos comprometer os recursos a realizarem com o menor tempo possível suas atividades, reportando periodicamente quanto falta para terminar, mas lembrando que não existem “gorduras”nas horas (é necessário garantir isto nas estimativas). É fundamental uma mudança de comportamento do gerente do projeto em criar um ambiente onde desvios nas horas realizadas serão aceitos, pois o gerente estará controlando a folga como um todo, nos chamados “Pulmões”.

Pulmões

Como desenvolvemos nosso cronograma com as horas secas, estamos absolutamente expostos ao risco de estouro das estimativas. Mas ao invés de protegermos cada uma das atividades, vamos proteger o projeto, afinal é o que importa, certo? São vários tipos de pulmões, de projeto, de convergência, de divergência, de gargalo, entre outros, enfim, não se preocupe, o projeto estará protegido se seguir o modelo da corrente crítica. Então a principal atividade do gerente do projeto será de acompanhar os pulmões e não mais as atividades. O consumo destes demonstrará a “saúde”do projeto, afinal, o projeto é o que importa, certo?

Recurso Crítico

Identifique e proteja o recurso crítico. É comum termos uma ou algumas poucas pessoas que realmente dão o ritmo dos projetos, e por isto são chamados de tambores. Então estas pessoas serão foco do planejamento, terão suas atividades otimizadas e receberão alguns pulmões de proteção, evitando que atrasemos os projetos em função delas.

Foco em Menos Projetos

Estabeleça prioridades e concentre as energias para entregar um projeto por vez, ou um número menor. A conseqüência é clara: mais foco, menos gasto, mais gestão sobre os projetos. Uma causa comum para toda a equipe facilita na motivação também. Além disto tudo, estamos falando de dinheiro também. Um projeto pronto pode ser entregue e então começar a gerar o retorno para o qual foi aprovado. Se esticarmos este projeto, estamos mantendo um estoque desnecessário. Não estamos falando só daquele estoque de produtos, estamos falando de um estoque de custo, das horas da equipe, que não sendo entregue, estará lá parado até que possamos colher os benefícios do projeto. Todos sabemos que estoque é custo, e quanto menor, melhor.

Com estas mudanças no planejamento e acompanhamento dos projetos já não estamos mais falando somente em garantir os prazos e os orçamentos. Estamos sim considerando uma promessa de reduzir em 15 a 25% o prazo planejado. Estes percentuais são divulgados como o resultado típico de implantações de Corrente Crítica, além de incluírem efeitos positivos como maior credibilidade dos prazos e menos caos nas equipes executoras.

Fonte: EUAX GESTÃO DE PROJETOS (http://www.s4.com.br/anderson/download/arqmaterial/toc.pdf)


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[notice]Não deixe de ler[/notice]Corrente Crítica (Eliyahu Goldratt)

“Corrente Crítica” é um livro de Administração empresarial escrito ao estilo de obra de ficção. Goldratt faz ao Gerenciamento de Projetos o que seus outros livros fizeram à Produção e ao Marketing. Quem leu “A Meta”, “Não é Sorte” e “Necessária, Sim, Mas não Suficiente” não pode perder este livro. Quem ainda não leu pode ter a certeza de que este livro conduz aos processos de raciocínio desenvolvidos por esse grande autor, muitas vezes citado como o “guru da indústria”. Os livros de Eliyahu M. Goldratt transformaram a maneira de pensar e agir na área gerencial, incentivam o administrador a reavaliar suas práticas sob uma um prisma novo e eficiente.

Workshop sobre Gestão de Stakeholders

logo_ICCPM_512pxBem-vindos ao Special Day ICCPM® – International Centre for Complex Project Management. Um Workshop sobre Stakeholder Management – A Complex Systems Approach 

Este workshop, promovido em parceria com ICCPM, foi estruturado para provocar uma reflexão sobre a gestão de problemas complexos (“messy or wicked”) em gerenciamento de projetos, especialmente os relacionados com a gestão das partes interessadas – Stakeholder Management: A Complex Systems Approach. Várias metodologias complementares serão utilizadas para permitir aos participantes explorar questões de diferentes ângulos e desenvolver idéias que são fundamentais para a criação de soluções sustentáveis.

Temas centrais:
• O conceito de sistemas holísticos
• Metodologias avançadas para lidar com o sentido dos problemas complexos.
• O modelo de complexidade e como acelerar a mudança.
• Integração de interesses dos Stakeholders
• A polaridade do pensamento
• Stakeholder Management: Uma Abordagem para Sistemas Complexos

O workshop abordará:
Os desafios sobre o tema gestão de Stakeholders.
As características dos sistemas complexos adaptativos.
A classificação de problemas usando Cynefin Framework, Snowden e Boone, a abordagem de “sondagem” como uma estratégia para abordar situações de stakeholders que são vistas como “complexas”.

O cenário dos Jogos Olímpicos do Brasil será utilizado como exemplo de projeto que envolve a complexidade das partes interessadas.

Uma visão de múltiplas perspectivas para Stakeholder Management. Há muitas maneiras de pensar de forma holística. Nesta sessão será apresentado o Soft Systems Methodology para lidar com questões complexas sobre Stakeholders.

Como passar do Pensar e Planejar para a Ação, com base nos entendimentos de lacunas entre os modelos do futuro desejado e a situação atual.

A auto-organização em grupos de projetos. Introdução da abordagem Complex Adaptive Operating System para o engajamento dos stakeholders.

Os participantes irão aprender a usar o método de Integração dos Interesses dos Stakeholders e o Zing para adaptação a ambientes de reunião complexas.

Modelo de Complexidade da Mudança. Os participantes vão aplicar o modelo de Complexidade de acelerar a mudança para seus problemas de stakeholders.

Polaridade do Pensamento. Os participantes serão apresentados ao conceito de pensamento polaridade, uma abordagem integradora para lidar com sucesso com os conflitos que surgem através das fronteiras de diversos interesses e pontos de vista.

Data: 27 Maio 2013 / São Paulo-SP
Local: Senac – São Paulo-SP
Reservas ou dúvidas: ligue 41.3029-9397 ou 11.3661-1550
email: eventos@mundopm.com.br

Agile Brazil 2013 – Conferência chega à 4ª Edição

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A Agile Brazil é a mais relevante conferência brasileira sobre Métodos Ágeis de desenvolvimento de software. O evento não possui fins lucrativos e é organizado por especialistas em agilidade de diversas partes do Brasil que compartilham do objetivo de incentivar e disseminar a cultura Ágil por todo o país.

Este evento acontecerá em Brasília-DF nos dias 26, 27 e 28 de Junho de 2013. O principal objetivo dessa edição é atingir gestores, líderes, desenvolvedores, inovadores e fornecedores de serviço de software em geral que, de alguma maneira, desejam contratar e desenvolver produtos de forma ágil em empresas da iniciativa privada e no governo Brasileiro.

Esta edição de 2013 promoverá a integração do ecossistema ágil com o ecossistema do governo, das grandes empresas e das startups. Por meio dessa integração entre esses diferentes ecossistemas, acreditamos que poderemos catalisar mudanças sustentáveis, não por rupturas, mas sim pela interoperação de ideias.

Fonte: http://www.agilebrazil.com/2013
Inscrições: http://www.agilebrazil.com/2013/pt/inscricao/

Animação sobre ITIL v3 Foundation

A animação a seguir é um resumo de toda a estrutura ITIL em sua terceira versão (a mais recente). Este é um aprendizado muito importante  para quem busca seguir carreira em Gerenciamento de Serviços através de ITIL, pois promove uma visão geral da estrutura do framework.

Webinar gratuito sobre Governança de TI

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A cada dia que passa os profissionais de Gerenciamento de Serviços de TI são colocados à prova dentro das organizações devido ao aumento constante da complexidade dos ambientes e negócios. Soluções são dadas baseadas em conhecimentos internos e boas práticas desenvolvidas pela indústria. O conhecimento empregado de maneira correta auxilia a maximizar os resultados dos processos, áreas, serviços e organizações. O que normalmente nos perguntamos é: “Qual conhecimento e habilidades são necessárias atualmente dentro das organizações?”

Nesta sessão de Webex será apresentada a importância do correto desenvolvimento de conhecimentos e habilidades dos colaboradores das organizações perante os processos, procedimentos, normas e requisitos que devem ser seguidos atualmente. A palestra levará em consideração não somente os aspectos técnicos, mas também os comportamentais, utilizando como background os frameworks mais utilizados.

Para os participantes do Webex serão concedidos descontos exclusivos para formações oferecidas pela High IT de maneira presencial e virtual (à distância) incluindo o ITIL® Expert.

Palestrante: Ademar Albertin
General Manager na empresa High IT, gerenciou o desenvolvimento dos mais diversos materiais relacionados ao tema Gerenciamento de Serviços de TI como: ITIL® , ISO 9001,  ISO 20000, ISO 27001, ISO 27002 , Green IT, Cloud Computing, Business Information Management (BIM) bem como grandes projetos de implementação de Sistemas de Gestão Integrados (ISOs 9001, 20000, 27001), consultorias em governança de serviços de TI no Brasil, Europa e EUA. Possui mais de 3.000 horas em treinamentos, mais de 3.500 alunos e já realizou mais de 40 palestras sobre o tema.

Data e horário: 30/04 – 11h

Link: Desenvolvimento Profissional Através das Certificações em Governança de TI

Fonte: www.tiespecialistas.com.br

Pesquisa avalia desenvolvimento mobile

mobile_developmentSegundo a pesquisa feita pela Forrester, “Your Company Needs a Mobile Organization“(em português, ‘sua empresa precisa de uma organização mobile’), “o desenvolvimento mobile atinge todo o negócio. Os clientes esperam aplicativos para acessar seus serviços básicos. Os funcionários podem trabalhar de qualquer lugar – sala de reunião, mesa de cozinha, ou até mesmo num campo de futebol. Os parceiros podem levar o catálogo de produtos aos clientes e fechar negócio imediatamente. Para aliar suas habilidades e recursos enquanto mantém um olho na experiência do usuário e um controle firme sobre o modelo de segurança e experiência de marca, você precisa de uma organização móvel “.

Ted Schadler, analista que liderou a pesquisa, descreve as razões que as empresas não podem mais pagar para desenvolver aplicações móveis em silos departamentais sem uma visão estratégica móvel, e oferece as melhores práticas sobre como abordar a mobilidade empresarial. O relatório inclui um estudo de caso sobre IHG e a abordagem que eles estão tomando na construção de projetos de móveis.

Para as empresas que não têm suas próprias organizações internas móveis, trabalhar com um provedor de serviços de aplicações móveis de terceiros permite tirar vantagem dos processos, da estrutura e da experiência de uma equipe alocada, sem o compromisso de tempo e recursos necessário para organizar uma.

Fonte: http://www.forrester.com/home#/Your+Company+Needs+A+Mobile+Organization/quickscan/-/E-RES89281

Fórum Global de Gerenciamento de Projetos 2013

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Diante do cenário atual, onde, cada vez mais, os resultados de negócios, lucratividade e retorno de investimentos estão associados à capacidade de planejar, executar e controlar projetos, nota-se uma crescente demanda por profissionais experientes e capacitados em Gerenciamento de Projetos.

O PMIRIO, com o objetivo de promover iniciativas e oportunidades para todos, ampliar a base de conhecimento e congregar profissionais, praticantes e organizações em atividade na área de gerência de projetos, convida a todos os profissionais envolvidos no dia a dia em Gerenciamento de Projetos a apresentarem artigos com cases, desafios, lições aprendidas, resultados de seus trabalhos e/ou estudos em gerenciamento de projetos no Fórum Global de Gerenciamento de Projetos, que ocorrerá no Rio de Janeiro, no período de 19 a 22 de agosto de 2013, no Centro de Convenções Sul América.

Temas sugeridos

  • Projetos Complexos
  • Gestão de Programas
  • Controle de Projetos e Valor Agregado
  • Ética em Gerenciamento de Projetos
  • Liderança em Gerenciamento de Projetos
  • Questões legais em Gerenciamento de Projetos
  • Gestão de Inovação
  • Gestão de Conhecimento
  • Gestão de Stakeholders
  • Gestão de Riscos
  • Gestão de Pessoas em Projetos
  • Novos Praticantes de Gerenciamento de Projetos
  • Recuperação de Projetos com Problemas
  • Gestão de Mudanças Organizacionais

Submissão de Trabalhos

O Autor Representante do Trabalho deverá preencher o cadastro, que encontra-se no página do fórum. Os dados de cadastro não serão repassados à Comissão de Avaliação de Trabalhos Técnicos.Os trabalhos deverão ser submetidos através do site do evento: www.forumprojetos.com.br

Avaliação dos Trabalhos

Os trabalhos serão examinados por Comissão de Avaliação formada por especialistas designados pelo PMIRIO. Cada trabalho será avaliado por, no mínimo, 2 (dois) especialistas também anônimos.

Inscrição no Fórum

Para cada Trabalho selecionado, será concedida 1 (uma) inscrição gratuita nos dois dias do Fórum (21 e 22 de Agosto de 2013).

PDUs

Ressalta-se que a publicação e apresentação de trabalhos em eventos de Gerenciamento de Projetos constituem uma alternativa para registro de PDUs, colaborando para manter atualizada a sua credencial. Mais informações, favor acessar https://ccrs.pmi.org.

Cronograma de Trabalho

22 de Abril de 2013 a 22 de Maio de 2013: Chamada de Trabalhos
23 de Maio de 2013 a 30 de Junho de 2013: Apuração
1 de Julho de 2013: Publicação de Resultados / Trabalhos selecionados para o Fórum Global de Gerenciamento de Projetos

Contatos

Site do PMI RIO: www.pmirio.org.br
Site da Integração Nacional: www.pmi.org.br
Site do PMI www.pmi.org

Novas regras para o exame de CSM (Scrum)

Já estão valendo as novas regras para o exame de certificação para Scrum Master (CSM), de acordo com o comunicado da ScrumAlliance.org. O objetivo é o de tornar o processo mais rigoroso.

Assim, as novas regras são:

1. O Content Outline and Learning Objectives — a base para a estrutura e conteúdo do novo exame de CSM — está disponível para download no site da Scrum Alliance.

2. Os candidatos serão aprovados ou não de acordo com o seu desempenho no exame. Antes, o candidato era automaticamente aprovado ao prestar o exame.

3. Os candidatos terão 60 dias para duas (2) tentativas gratuitas de aprovação. Após este período de 60 dias, o candidato deve pagar US$25 por tentativa. Após três (3) tentativas sem aprovação, é recomendado que o candidato faça um outro treinamento de CSM antes que sejam permitidas novas tentativas.

4. O novo exame terá 35 questões, sem limite de tempo. Os candidatos poderão marcar questões, mudar as respostas das questões e até mesmo interromper o exame, retornando a ele posteriormente dentro do prazo de 60 dias. Ao final do exame, o candidato verá as questões respondidas incorretamente. A lista de opções não será exibida. Isto para encorajar os candidatos que não passarem na primeira tentativa revejam o conteúdo do curso antes de uma nova tentativa.

5. Candidatos que não sejam aprovados na primeira tentativa podem refazer o teste imediatamente (não é necessário um período mínimo) ou a qualquer momento dentro do período de 60 dias.

6. Depois de aprovado, o candidato pode renovar sua credencial a cada dois anos. A Scrum Alliance criará até Janeiro de 2013 o programa de Professional Development Units (PDUs). Os CSMs deverão obter estes PDUs para manter suas certificações. Maiores detalhes sobre o programa de PDUs serão informados em breve.

Fonte: AdaptWorks