Thiago Coutinho

Tecnologia da Informação

Seis erros comuns que atormentam os projetos de TI

É comum cair no erro de acreditar que, todo desafio enfrentado pelo gerente de projeto, é o resultado de sua experiência (ou falta dela).  No entanto, independentemente do seu nível de formação em gestão de projetos, existem alguns erros banais que são cometidos por vários gerentes de projeto. Não importa qual seja a metodologia, se cair nestes erros, seu projeto provavelmente fracassará.
  1. O gerente de projeto define prazos irrealistas para a equipe. Embora possa haver projetos que requeiram um prazo rígido, essa não é a realidade da maioria dos projetos. Definir prazos arbitrários para a equipe é ruim para o moral, provoca uma grande quantidade de horas extras e transforma sua equipe em burocratas em vez de criativos solucionadores de problemas. Planejamento criativo e flexível pode remover as tensões de prazos irrealistas.Management-Mistakes-Redbooth
  2. Alterações de escopo arbitrárias que ficam sem controle. Embora a maioria de nós concorde que é difícil evitar a alteração do escopo, é importante deixar os stakeholders cientes de que essa alteração possui um custo. Às vezes, as mudanças de escopo pode transformar um projeto em algo totalmente diferente do que o que se pretendia quando ele começou. Mudanças no cronograma, custo e até mesmo na qualidade do projeto final podem acontecer muito rápido.
  3. Risco não é gerenciado. Ignorar o risco não o manda embora. Reconhecendo o risco e tratando-o mais cedo
    minimiza custos com problemas depois. Tanto o risco quanto os esforços para mitigá-lo devem ser identificados antes do projeto começar.
  4. Falta comunicação e colaboração na equipe. Com toda a tecnologia disponível hoje, quase não há desculpa para a falta de comunicação da equipe do projeto. Um bom software de gerenciamento de projetos facilita a colaboração, e online, torna possível para as equipes espalhadas por todo o mundo se comunicarem e colaborarem.
  5. Stakeholders que não se envolvem no projeto. Manter as partes interessadas informadas sobre o status do projeto é apenas o começo. O verdadeiro desafio envolve ajudá-los a se tornarem defensores do projeto. As partes interessadas devem ser capazes de ajudar a nortear o projeto através de aprovações executivas e prover valiosas ideias. 
  6. Equipes de projeto sem metas e/ou objetivos definidos. Para maximizar o valor de cada projeto, cada projeto deve estar vinculado a algum objetivo estratégico. Uma vez identificados esses objetivos, é fundamental que todos saibam o valor estratégico dos projetos em que estão trabalhando. A maioria das pessoas quer fazer uma parte de algo maior que eles mesmos. A maioria dos projetos de TI entregam algum valor para o negócio, embora a maioria das empresas se esqueçam de compartilhar sua visão com os colaboradores..

Nem todos os projetos de TI são iguais. No entanto, a superação desses seis erros comuns irá ajudá-lo a concluir mais projetos com êxito e fornecer a sua organização com o valor do negócio pretendido.

Torne-se Scrum Fundamentals Certified(e ganhe 10 PDUs se você for PMP!)

scrumstudyA SCRUMstudy, instituição global de certificações Scrum e e práticas ágeis, possui vários dispositivos para facilitar o aprendizado de Scrum.
Além de fornecer gratuitamente o Guia Scrum chamado de SBOK (Scrum Body of Knowledge, 340 págs., gratuito, em inglês), a instituição também conta com diversos treinamentos para certificações Scrum.
A certificação Scrum Fundamentals Certified (SFC) é gratuita, e se você já possui certificação PMP, ela fornece 10 PDUs. A prova consiste em 40 questões de múltipla escolha, e deve ser realizada em no máximo 60 minutos. O mínimo de acerto para conseguir a certificação é de 30 questões (75%). Não há pré-requisitos para realizar a certificação.
Link para o site: www.scrumstudy.com

2º Fórum Global de Gerenciamento de Projetos do PMI-RIO

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Evento internacional, cuja primeira edição foi realizada em agosto de 2013, também no Rio de Janeiro.
O Fórum é o ambiente perfeito para ampliar e aprofundar sua rede de contatos, tendo acesso ao que há de mais atual e inovador em Gerenciamento de Projetos no Brasil e no mundo.
Sua participação no Fórum vale 14 PDUs.
O Evento irá atrair centenas de profissionais atuantes no setor de projetos, possibilitando seu contato com as tendências e práticas do mercado e a aprendizagem através da análise de casos.

Será composto de palestras e mesas-redondas com os assuntos do momento sendo apresentados por especialistas e profissionais renomados.

Em paralelo ao Fórum, será realizada uma Exposição de produtos e serviços para a área de Gerenciamento de Projetos. A Exposição será aberta ao público.

O FÓRUM é uma realização da ACTA DIURNA Marketing, Comunicação e Eventos Ltda e co-realização do PMI Rio – Project Management Institute | Seção Rio de Janeiro.

Dias do evento: 3 e 4 de Setembro de 2014
Local: Centro de Convenções da Firjan – Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (Av. Graça Aranha, 1 – Centro – Rio de Janeiro/RJ)

Mais informações: http://www.forumprojetos.com

9º Congresso de Gerenciamento de Projetos do PMI-MG

9cgpmgJá está no ar o hotsite do 9º Congresso de Gerenciamento de Projetos do PMI-MG!

Este ano, o #9CGPPMIMG abordará o tema “Projetos, Pessoas e Resultados: da diversidade cultural às estratégias de gestão”, que propõe uma reflexão sobre o correto balanceamento entre o respeito à cultura e o seguimento à estratégia. Será este o ingrediente que leva o projeto ao sucesso? Qual dos conceitos devemos priorizar? Cultura ou Estratégia?

O evento acontecerá nos dias 22 e 23 de setembro de 2014 em Belo Horizonte.

A chamada para artigos técnicos ainda está aberta. Acesse www.pmimg.org.br/9cgp para mais informações e inscrever-se no evento.

 

Treinamento SCRUM na área!!

imgTreinamentoScrum-CopyO Treinamento Scrum, fornecido pelo Time ScrumHalf tem como objetivo capacitar você na adoção e uso dessa metodologia.

Nas 8 horas do Treinamento Scrum falaremos sobre metodologia ágil e entraremos a fundo nos conceitos do Scrum, falando de seus valores, dos seus papéis e suas cerimônias.

Através de dinâmicas em grupo proporcionaremos formas práticas de dominar essa metodologia e aplicá-la em seu dia-a-dia de projeto.
O curso será aplicado em duas ocasiões: Na primeira, nos dias 05 e 06 de junho de 2014, e na segunda, 03 e 04 de julho de 2014.
O horário é de 9 às 13h em todos os dias (4h/ dia), totalizando 8 horas de curso.
Local: Cidade Universitária – UFRJ, Rio de Janeiro – Rio de Janeiro
Investimento: R$400

Site: http://blog.myscrumhalf.com/treinamentos/treinamento-scrum/?utm_source=EventosTI&utm_medium=site&utm_campaign=TreinamentoScrum

 

Corrente Crítica em Projetos

Corrente Crítica em Projetos

Por Jackson Rovina, PMP

correnteA corrente crítica como método para a gestão de projetos tem figurado como uma novidade, embora já não seja mais tão recente, mas pela curva de adoção podemos considerá-la como tal.

Antes de falarmos da Corrente Crítica é interessante entendermos que ela é a aplicação da TOC (Teoria das Restrições) ao ambiente de Projetos. Ambos os conceitos foram desenvolvidos pelo físico israelense Eliyahu Goldratt que promoveu uma quebra do pensamento Taylorista, inspirado pela teoria do Caos, trazendo assim um toque de modernidade às técnicas de gestão das organizações.

A TOC é, então, um modelo de pensamento, que nos faz repensar a forma de gerir as organizações. Tradicionalmente as empresas buscam os “ótimos locais”, procurando resolver o “melhor” possível todos os problemas da organização. A TOC demonstra claramente que isto é inadequado e desvia o foco dos gargalos da organização. Havendo foco nos verdadeiros gargalos, o resultado global será muito maior que o somatório dos vários ganhos locais. Resumindo: o ótimo global não é a soma dos ótimos locais.

A Corrente Crítica e o PMBOK

Existe ainda um mito no mercado a respeito da mútua exclusividade entre o uso do modelo de gestão de projetos do PMI, expresso no PMBOK, e a Corrente Crítica, como conceitos que não podem ser utilizados conjuntamente. Isto não procede, o que ocorre é que algumas técnicas também citadas pelo PMBOK não devem ser utilizadas quando se utiliza o método da Corrente Crítica. Porém de nada se alteram os conceitos de gestão de escopo, qualidade, entre outros, demonstrados pelo PMBOK.

“A Corrente Crítica é totalmente compatível com o PMBOK”

Na mais recente edição do PMBOK, o 3rd Edition, a Corrente Crítica passa a ser citada com mais entusiasmo e freqüência no guia, mesmo que de forma ainda subestimada. O PMBOK define a Corrente Crítica como uma técnica com a seguinte conceituação em seu glossário:

“Método da cadeia crítica / Critical Chain Method [Técnica]. Uma técnica de análise de rede do cronograma que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados. O método da cadeia crítica mistura abordagens determinísticas e probabilísticas da análise de rede do cronograma .” (PMBOK 3rd Ed, Glossário)

Independente da tradução utilizada (o mercado utiliza Corrente e não Cadeia), o conceito não expressa minimamente o significado e importância do modelo, mas o processo de Desenvolvimento do Cronograma nesta mesma edição caracteriza melhor o conceito:

Método da cadeia crítica

A cadeia crítica é outra técnica de análise de rede do cronograma que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados. A cadeia crítica combina abordagens determinísticas com abordagens probabilísticas. Inicialmente, o diagrama de rede do cronograma do projeto é construído usando estimativas não conservadoras para as durações das atividades dentro do modelo de cronograma, tendo como entradas as dependências necessárias e as restrições definidas. Em seguida, o caminho crítico é calculado. Após o caminho crítico ser identificado, a disponibilidade de recursos é inserida e o resultado do cronograma limitado por recursos é determinado. O cronograma resultante freqüentemente apresenta um caminho crítico alterado.

O método da cadeia crítica adiciona buffers de duração, atividades do cronograma que não são de trabalho, para se concentrar nas durações das atividades planejadas. Após a determinação das atividades buffer do cronograma, as atividades planejadas são agendadas para o momento mais tarde possível das suas datas de término e início planejadas. Em conseqüência, em vez de gerenciar a folga total dos caminhos de rede, o método da cadeia crítica se concentra em gerenciar as durações das atividades buffer e os recursos aplicados às atividades planejadas do cronograma.” (PMBOK 3rd Ed, Gerenciamento do Tempo do Projeto)

Ainda não explica, até porque não é o propósito do PMBOK, mas já demonstra de forma mais substancial o conceito.

É também igualmente importante destacar a presença do tema Corrente Crítica nos diversos eventos do PMI e nas diversas literaturas especializadas. Tive a oportunidade de participar de um curso de Gestão de Portfolio durante o congresso do PMI nos USA em 2004, onde foi abordado o assunto Corrente Crítica no treinamento, e tive a grata surpresa de perceber todos participantes no mínimo familiarizados com o conceito.

Alguns motivadores da Corrente Crítica

Como colocado anteriormente, a Corrente Crítica é uma aplicação da TOC, que se preocupa em avaliar os verdadeiros gargalos e focar na solução destes, sem dispersar o foco em pequenas alterações que muito pouco contribuirão com um grande salto de desempenho. Numa análise genérica dos grandes gargalos dos projetos na maioria das organizações, observou-se que alguns fatores comportamentais não eram devidamente tratados por grande parte dos modelos e técnicas de gestão de projetos, o que justificava grande parte dos insucessos dos projetos.

Embora o planejamento de projetos envolva modelos matemáticos e lógicos, a preocupação com o comportamento humano nas equipes passa a se tornar uma forma efetiva de garantir o sucesso dos mesmos.

Então vamos analisar alguns fatores motivadores do modelo, tornando mais fácil esta percepção:

Estimativas

Imagine o processo mental de um especialista fazendo sua estimativa (bottom-up). Digamos que para um determinado pacote de trabalho ele preveja 20 horas. Mas como ele sabe que terá interrupções, pois trabalha em várias frentes, ajusta para 30 horas. Como existem riscos inerentes a qualquer atividade, e ele não quer “ficar mal na foto”ao final do trabalho, ainda faz mais um ajuste para 40 horas. Agora imagine a somatória destas seguranças para todo o projeto! Desta forma já deixam de representar uma segurança tornando-se uma ineficiência do projeto, e pior, ainda assim não garantem o cumprimento de datas e do orçamento como veremos nos demais fatores motivadores descritos a seguir.

Lei de Parkinson

“O Trabalho se expande para usar todo o tempo previsto”. Como existe tempo disponível, aquelas 20 horas que eram inicialmente necessárias serão ignoradas, e será considerado então que temos 40 horas disponíveis, e talvez algumas coisas que não seriam feitas durante o trabalho, talvez sejam feitas, ou ainda, talvez sejam feitas com uma velocidade compatível com o tempo que temos, afinal passamos a ter 40 horas para fazer um trabalho de 20, então para que se estressar? Mas o pior, como temos este tempo todo disponível, e estamos relativamente relaxados, a probabilidade de gastarmos mais de 40 horas e provocar o atraso do prazo e estouro do orçamento é grande. Parece estranho, mas é o comportamento humano…

Síndrome do Estudante

Imagine-se como um estudante que recebe uma “árdua”atividade para realizar, e quase que instintivamente (medida de proteção) pede ao professor mais tempo, pois muito precisa ser feito. Concedido o adiamento do compromisso o que acontece? O estudante realiza a atividade somente nos últimos dias do compromisso, se desgasta com a entrega e ainda por cima, corre o risco de atrasá-la. Levando para nosso exemplo, mesmo com todas as folgas negociadas, o atraso ocorre e estouramos a data prevista, quando não estouramos também o esforço planejado. Estranho? Novamente o comportamento humano…

“ Bad Multi-Tasking ”

Como a maioria das organizações trabalha com múltiplos projetos e compartilhando recursos, existe uma tendência de se manter o maior número possível de projetos “andando”com um progresso demonstrável. Os clientes (externos ou internos) esperam enxergar o progresso dos projetos, então para prover isto os gestores atendem esta pressão e dispersam a energia em tantas frentes quanto possível. O efeito disto é claro. Devemos considerar o tempo de setup das pessoas nos projetos. Não dá para acreditar que realizaremos uma atividade no mesmo tempo se tivermos de inicia-la e pará-la 10 vezes. Mas muito pior do que isto é a energia gasta para gerenciar toda a carteira iniciada de projetos.

Os gestores gastarão horas adicionais totalmente dispensáveis. Imagine que existem atividades de gestão que sempre precisarão ser realizadas, não importa se forem aplicadas ao projeto 20 horas ou 1000 horas no mês, o gerente do projeto precisará visitar cada um dos projetos, avaliar os resultados, preparar os relatórios, acompanhar os recursos, gerenciar os envolvidos, etc. Enfim, existe um custo fixo mensal para se manter um projeto ativo. Então ao invés de gerenciar as pressões, passamos a simplesmente absorver o custo desnecessário do “bad multi-tasking”, que envolve de forma geral os melhores e mais caros recursos do projeto, incluindo o gerente de projeto e os especialistas mais críticos.

Existem outras considerações importantes, mas acredito que estas 4 são as mais expressivas e demonstram bem o efeito do comportamento humano nos projetos, e somadas causam grandes desvios e justificam boa parte dos atrasos e estouros de orçamento, visto que a maioria dos modelos de planejamento de projetos são muito mais matemáticos e racionais.

Aplicando a Corrente Crítica

Considerando a realidade descrita, a corrente crítica propõe uma nova forma de trabalho, e abaixo descrevemos alguns elementos utilizados no modelo para reduzir, eliminar ou em alguns casos tornar gerenciáveis os efeitos:

Horas Secas

São as horas que serão utilizadas nos cronogramas, e “entregues” aos recursos para a realização das atividades. No exemplo que vimos antes, seriam as 20 horas, não as 40. A partir daí vamos comprometer os recursos a realizarem com o menor tempo possível suas atividades, reportando periodicamente quanto falta para terminar, mas lembrando que não existem “gorduras”nas horas (é necessário garantir isto nas estimativas). É fundamental uma mudança de comportamento do gerente do projeto em criar um ambiente onde desvios nas horas realizadas serão aceitos, pois o gerente estará controlando a folga como um todo, nos chamados “Pulmões”.

Pulmões

Como desenvolvemos nosso cronograma com as horas secas, estamos absolutamente expostos ao risco de estouro das estimativas. Mas ao invés de protegermos cada uma das atividades, vamos proteger o projeto, afinal é o que importa, certo? São vários tipos de pulmões, de projeto, de convergência, de divergência, de gargalo, entre outros, enfim, não se preocupe, o projeto estará protegido se seguir o modelo da corrente crítica. Então a principal atividade do gerente do projeto será de acompanhar os pulmões e não mais as atividades. O consumo destes demonstrará a “saúde”do projeto, afinal, o projeto é o que importa, certo?

Recurso Crítico

Identifique e proteja o recurso crítico. É comum termos uma ou algumas poucas pessoas que realmente dão o ritmo dos projetos, e por isto são chamados de tambores. Então estas pessoas serão foco do planejamento, terão suas atividades otimizadas e receberão alguns pulmões de proteção, evitando que atrasemos os projetos em função delas.

Foco em Menos Projetos

Estabeleça prioridades e concentre as energias para entregar um projeto por vez, ou um número menor. A conseqüência é clara: mais foco, menos gasto, mais gestão sobre os projetos. Uma causa comum para toda a equipe facilita na motivação também. Além disto tudo, estamos falando de dinheiro também. Um projeto pronto pode ser entregue e então começar a gerar o retorno para o qual foi aprovado. Se esticarmos este projeto, estamos mantendo um estoque desnecessário. Não estamos falando só daquele estoque de produtos, estamos falando de um estoque de custo, das horas da equipe, que não sendo entregue, estará lá parado até que possamos colher os benefícios do projeto. Todos sabemos que estoque é custo, e quanto menor, melhor.

Com estas mudanças no planejamento e acompanhamento dos projetos já não estamos mais falando somente em garantir os prazos e os orçamentos. Estamos sim considerando uma promessa de reduzir em 15 a 25% o prazo planejado. Estes percentuais são divulgados como o resultado típico de implantações de Corrente Crítica, além de incluírem efeitos positivos como maior credibilidade dos prazos e menos caos nas equipes executoras.

Fonte: EUAX GESTÃO DE PROJETOS (http://www.s4.com.br/anderson/download/arqmaterial/toc.pdf)


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[notice]Não deixe de ler[/notice]Corrente Crítica (Eliyahu Goldratt)

“Corrente Crítica” é um livro de Administração empresarial escrito ao estilo de obra de ficção. Goldratt faz ao Gerenciamento de Projetos o que seus outros livros fizeram à Produção e ao Marketing. Quem leu “A Meta”, “Não é Sorte” e “Necessária, Sim, Mas não Suficiente” não pode perder este livro. Quem ainda não leu pode ter a certeza de que este livro conduz aos processos de raciocínio desenvolvidos por esse grande autor, muitas vezes citado como o “guru da indústria”. Os livros de Eliyahu M. Goldratt transformaram a maneira de pensar e agir na área gerencial, incentivam o administrador a reavaliar suas práticas sob uma um prisma novo e eficiente.

Workshop sobre Gestão de Stakeholders

logo_ICCPM_512pxBem-vindos ao Special Day ICCPM® – International Centre for Complex Project Management. Um Workshop sobre Stakeholder Management – A Complex Systems Approach 

Este workshop, promovido em parceria com ICCPM, foi estruturado para provocar uma reflexão sobre a gestão de problemas complexos (“messy or wicked”) em gerenciamento de projetos, especialmente os relacionados com a gestão das partes interessadas – Stakeholder Management: A Complex Systems Approach. Várias metodologias complementares serão utilizadas para permitir aos participantes explorar questões de diferentes ângulos e desenvolver idéias que são fundamentais para a criação de soluções sustentáveis.

Temas centrais:
• O conceito de sistemas holísticos
• Metodologias avançadas para lidar com o sentido dos problemas complexos.
• O modelo de complexidade e como acelerar a mudança.
• Integração de interesses dos Stakeholders
• A polaridade do pensamento
• Stakeholder Management: Uma Abordagem para Sistemas Complexos

O workshop abordará:
Os desafios sobre o tema gestão de Stakeholders.
As características dos sistemas complexos adaptativos.
A classificação de problemas usando Cynefin Framework, Snowden e Boone, a abordagem de “sondagem” como uma estratégia para abordar situações de stakeholders que são vistas como “complexas”.

O cenário dos Jogos Olímpicos do Brasil será utilizado como exemplo de projeto que envolve a complexidade das partes interessadas.

Uma visão de múltiplas perspectivas para Stakeholder Management. Há muitas maneiras de pensar de forma holística. Nesta sessão será apresentado o Soft Systems Methodology para lidar com questões complexas sobre Stakeholders.

Como passar do Pensar e Planejar para a Ação, com base nos entendimentos de lacunas entre os modelos do futuro desejado e a situação atual.

A auto-organização em grupos de projetos. Introdução da abordagem Complex Adaptive Operating System para o engajamento dos stakeholders.

Os participantes irão aprender a usar o método de Integração dos Interesses dos Stakeholders e o Zing para adaptação a ambientes de reunião complexas.

Modelo de Complexidade da Mudança. Os participantes vão aplicar o modelo de Complexidade de acelerar a mudança para seus problemas de stakeholders.

Polaridade do Pensamento. Os participantes serão apresentados ao conceito de pensamento polaridade, uma abordagem integradora para lidar com sucesso com os conflitos que surgem através das fronteiras de diversos interesses e pontos de vista.

Data: 27 Maio 2013 / São Paulo-SP
Local: Senac – São Paulo-SP
Reservas ou dúvidas: ligue 41.3029-9397 ou 11.3661-1550
email: eventos@mundopm.com.br

Agile Brazil 2013 – Conferência chega à 4ª Edição

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A Agile Brazil é a mais relevante conferência brasileira sobre Métodos Ágeis de desenvolvimento de software. O evento não possui fins lucrativos e é organizado por especialistas em agilidade de diversas partes do Brasil que compartilham do objetivo de incentivar e disseminar a cultura Ágil por todo o país.

Este evento acontecerá em Brasília-DF nos dias 26, 27 e 28 de Junho de 2013. O principal objetivo dessa edição é atingir gestores, líderes, desenvolvedores, inovadores e fornecedores de serviço de software em geral que, de alguma maneira, desejam contratar e desenvolver produtos de forma ágil em empresas da iniciativa privada e no governo Brasileiro.

Esta edição de 2013 promoverá a integração do ecossistema ágil com o ecossistema do governo, das grandes empresas e das startups. Por meio dessa integração entre esses diferentes ecossistemas, acreditamos que poderemos catalisar mudanças sustentáveis, não por rupturas, mas sim pela interoperação de ideias.

Fonte: http://www.agilebrazil.com/2013
Inscrições: http://www.agilebrazil.com/2013/pt/inscricao/

Fórum Global de Gerenciamento de Projetos 2013

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Diante do cenário atual, onde, cada vez mais, os resultados de negócios, lucratividade e retorno de investimentos estão associados à capacidade de planejar, executar e controlar projetos, nota-se uma crescente demanda por profissionais experientes e capacitados em Gerenciamento de Projetos.

O PMIRIO, com o objetivo de promover iniciativas e oportunidades para todos, ampliar a base de conhecimento e congregar profissionais, praticantes e organizações em atividade na área de gerência de projetos, convida a todos os profissionais envolvidos no dia a dia em Gerenciamento de Projetos a apresentarem artigos com cases, desafios, lições aprendidas, resultados de seus trabalhos e/ou estudos em gerenciamento de projetos no Fórum Global de Gerenciamento de Projetos, que ocorrerá no Rio de Janeiro, no período de 19 a 22 de agosto de 2013, no Centro de Convenções Sul América.

Temas sugeridos

  • Projetos Complexos
  • Gestão de Programas
  • Controle de Projetos e Valor Agregado
  • Ética em Gerenciamento de Projetos
  • Liderança em Gerenciamento de Projetos
  • Questões legais em Gerenciamento de Projetos
  • Gestão de Inovação
  • Gestão de Conhecimento
  • Gestão de Stakeholders
  • Gestão de Riscos
  • Gestão de Pessoas em Projetos
  • Novos Praticantes de Gerenciamento de Projetos
  • Recuperação de Projetos com Problemas
  • Gestão de Mudanças Organizacionais

Submissão de Trabalhos

O Autor Representante do Trabalho deverá preencher o cadastro, que encontra-se no página do fórum. Os dados de cadastro não serão repassados à Comissão de Avaliação de Trabalhos Técnicos.Os trabalhos deverão ser submetidos através do site do evento: www.forumprojetos.com.br

Avaliação dos Trabalhos

Os trabalhos serão examinados por Comissão de Avaliação formada por especialistas designados pelo PMIRIO. Cada trabalho será avaliado por, no mínimo, 2 (dois) especialistas também anônimos.

Inscrição no Fórum

Para cada Trabalho selecionado, será concedida 1 (uma) inscrição gratuita nos dois dias do Fórum (21 e 22 de Agosto de 2013).

PDUs

Ressalta-se que a publicação e apresentação de trabalhos em eventos de Gerenciamento de Projetos constituem uma alternativa para registro de PDUs, colaborando para manter atualizada a sua credencial. Mais informações, favor acessar https://ccrs.pmi.org.

Cronograma de Trabalho

22 de Abril de 2013 a 22 de Maio de 2013: Chamada de Trabalhos
23 de Maio de 2013 a 30 de Junho de 2013: Apuração
1 de Julho de 2013: Publicação de Resultados / Trabalhos selecionados para o Fórum Global de Gerenciamento de Projetos

Contatos

Site do PMI RIO: www.pmirio.org.br
Site da Integração Nacional: www.pmi.org.br
Site do PMI www.pmi.org